4A广告提案网 | 广告小报 | 广告圈那点事编者注：危机管理是公关行业中最复杂的业务之一，处理危机不仅需要传播意识，还需要管理意识，更需要战略高度。在几乎所有的危机事件中，信任的打破往往是从不恰当地处理危机开始的。企业危机公关，什么样的道歉是有效的？处理危机记住三件事：及时，透明，诚意。分享《第一财经周刊》的文章“We are sorry”, 处理危机管理的十个有用的TIPS。
“我们犯错了。”这是私密社交应用Path的创始人兼CEO Dave Morin在Path的官方博客上发表的道歉信的开头。
当地时间2月8日凌晨，新加坡用户Arun Thampi在研究Path的API时，发现自己iPhone手机的通讯录被完整地上传到了Path服务器上，其中包括了联系人的姓名、电子邮件和电话号码。他在博客中列出了Path上传通讯录的详细证据，并排除了自己授权上传的可能性：“我不记得我是否授权过Path访问并上传我的通讯录，于是我重新申请了一个Path，但得到了同样的结果—未经我允许，我的通讯录就被Path抢到了手。”随后这篇博客在Twitter上被疯狂转发，几小时内便成为了几大科技博客的头条。
用户隐私一直是社交网络公司的阿喀琉斯之踵，尤其Path正赶上谷歌更改隐私条款和Facebook上市，这让隐私成了一个人人关注的话题。尽管Path在发布新版本2个月来以100万用户的增量一路高歌猛进，但这次被揪出私自上传通讯录，Path此前积累的200万用户的信任面临崩溃的危险。
事已至此，如果还想要挽回些什么的话，首先只能低头认错。Dave Morin显然很明白这一点。愤怒或者忧心忡忡的用户们的核心诉求是保护他们的隐私信息。无论道歉还是提供解决方案，必须围绕保护用户隐私来展开。
正如1982年美国强生泰诺陷入投毒案时，强生公司明白消除消费者的安全顾虑是根本。尽管当时很快证实中毒案并非由强生公司的生产环节造成，强生仍然在全国范围内紧急召回并销毁了3100万瓶泰诺止痛药，并在事件之后开始在药品上使用新型的抗污染包装。
“在几乎所有的危机事件中，信任的打破往往是从不恰当地处理危机开始的。”罗德公关高级副总裁、上海公司总经理高明告诉《第一财经周刊》，在应对危机事件时，透明、及时、信息一致是必须遵循的原则。
认错，诚意最重要。去年7月16日，英国所有的全国性报纸广告版上刊登了默多克就窃听丑闻发表的道歉信：“对已经发生的严重错误，我们感到非常抱歉。对那些被伤害到的人们，我们表示深深的歉意。我们很后悔没有更快地解决这些问题。我们知道简单的道歉是不够的。自由开放的媒体应该对社会起到积极作用，这是我们的立足之基。我们必须无愧于此。”在这份简短到只有10句话的道歉信中，首句“We are sorry”被放大字号作为标题，其他的语句也满含歉意。作为新闻集团旗下的大报，《泰晤士报》当天头版的标题为“赎罪日”，并刊登了新闻集团两位高管辞职、默多克向遇害女孩家人道歉的新闻。
Dave Morin跟默多克用了一样的道歉信标题，并在信中表示：“通过从你们那里获得反馈，我们现在明白了，我们错误地设计了‘添加好友’的方式。如果你对我们的应用使用了你的手机通讯录不满，我们真诚地道歉。”
可能由于创业企业频频发生类似的危机事件，科技博客TechCrunch甚至用调侃的口吻发布过一个道歉信模板。你可以在这篇稿子后面看到它，但TechCrunch是要告诉有时不免毛手毛脚的创业者，要素是强调公司的价值观，即便犯错，也并不是可以侵犯用户。
但如果为危机处理做一个考量，时间应置于一切要素之上。Dave Morin发表这封道歉信的时间是美国西部时间2月8日中午12点，当时距Arun Thampi爆出Path隐私丑闻还不到26个小时。并且在24小时前，当Dave Morin收到网友在Twitter上的@时，他是第一个回复Arun Thampi的人：“Arun，谢谢你指出这一点。我们认为这很重要，并将认真严肃地对待。”同时，Dave Morin还进一步表示，解决问题的新版本已经在App Store的审核进程中。
拖延战术在这种突发危机下，往往是扣分项。无论传统商业或是在线服务，平复愤怒的顾客和用户情绪的最佳方法从来都是迅速的回应。他们指出了你的错误，情绪激动，如果你把他们晾在那里，只会招来更多的围观者和愤怒的声音。直到所有人都知道你犯了错，并且将你唾弃。
能拯救你的只有你自己。风投机构GRP Partners的合伙人Mark Suster在给创业企业的危机管理策略建议中，第一条就说，“如果你自己不把事情讲清楚，有人会帮你讲清楚。”
Arun Thampi在博客里小心翼翼地猜想Path应该不会拿我们的通讯录数据去做什么邪恶的事情。但这并不能保证这篇博客的读者就不会自行揣测，他们只知道现在Path的服务器上存着所有用户的通讯录资料。唯一符合事实的说法只有Dave Morin和Path团队自己知道，如果不及时站出来说清楚，那么Path的邪恶形象将成为用户圈里最广为流传的版本。
“用户的通讯录私人数据我们只是用来改善好友推送的质量，当你有联系人加入Path的时候，我们可以迅速推送给你。除此以外，不做他用。我们一直采用加密方式将这些数据传输至服务器，并且使用符合行业标准的防火墙加密存储它们。”这是Dave Morin的版本，在2小时内首先公布在对Arun Thampi的回应中，在26小时后的道歉信中再次确认。尽管私自上传的根本错误没有被否认，但它至少替代了用户们猜测和质疑的嘈杂声音，让Path看起来没有那么心怀不轨。
当然，如果Dave Morin不告诉用户们Path打算怎么处理的话，人们照样会怀疑他没说实话。Dave Morin在道歉信中告诉用户，最新版本的Path已被App Store审核通过，更新后，用户可以自主选择是否分享手机通讯录来获得Path的好友推送通知。同时，用户此前上传到Path服务器上的通讯录信息已经完全删除。Dave Morin在信中说：“我们相信，你应该对是否分享你的信息拥有决定权。”
这多少让人想起来2008年Facebook内部爆发的一个严重危机：当年2月，Facebook对“服务条款”做出了一些变更，很快有消费者联盟抗议Facebook“可以随意使用我的信息，永远都是”。这个下午6点发布的抗议在第二天下午5点就得到了马克·扎克伯格在官方博客上的回应，随后他甚至承诺会暂时启用旧版服务条款，并邀请用户参与一个群组，讨论如何撰写服务条款。
扎克伯格在声明的结尾说了一番你很少能从CEO嘴里听到的话：“历史告诉我们，当决策者和受决策影响者之间形成透明、公开的对话时，才能最公正地管理国家制度。我们认为这个规则同样适用于公司。”
但不是所有公司都像处于创业阶段的Path一样有迅速的响应能力，复杂的公司层级往往给内部沟通和及时响应带来局限。为了更快处理这样的危机，大公司的通常套路是提前准备危机预案。这是高明在为大公司客户提供危机管理咨询服务时做得最多的工作，并且罗德一般不接受因为发生危机临时找上门来的客户。
高明告诉《第一财经周刊》，他在2008年初曾为一家奥运会场馆设备提供商做过一整套危机响应预案。由于奥运会期间，这家公司的设备可能面临质量问题、使用不当、故意破坏，甚至恐怖活动等复杂的危机可能性，因此高明要做的第一件事就是联系公司的生产部门和设备维护部门，与它们共同进行风险评估，研究可能发生的问题及原因。
之后，他和公司的公关部门将生产和维护部门的标准操作流程汇总起来，制定出实际响应流程和传播沟通流程预案，并且把实际响应流程中的关键节点写入到沟通流程预案中。在沟通流程预案中，详细写明了怎样的情况下，需要通过文字的方式发表声明，或者召开新闻发布会与记者面对面地沟通，或者接受媒体专访，甚至每种情况下邀请的媒体名单都已经事先列好。此外，他们还会预测媒体的提问，并根据之前与生产和维护部门的沟通结果，制定出一份详细的Q&A列表。
“危机管理是公关行业中最复杂的业务之一，处理危机不仅需要传播意识，还需要管理意识，更需要战略高度。”高明说。
如果不能从公司的管理全局考虑危机处理，那么大公司的内部沟通成本会将其响应能力削弱至最低。让我们再来看一眼西门子的“冰箱门”事件。虽然问题出在博西身上，但矛头所指的是西门子这个品牌。西门子希望通过“较真”的方式把真正的责任人博西推向前台，但它们忽略了“品牌是共用的”这样一个事实。
西门子做错的另外一件事是，它们忽视了社交化的影响。让人愤怒的其实并不是冰箱门到底关不关得上，而是西门子组织“水军”在微博上和罗永浩对抗，结果是把自己的信誉消耗一空，失败了。
大公司在七嘴八舌的社交网络里显得过于慌张了，难怪有公司禁止员工在社交网络里发表关于本公司的言论。幸好Path的内部管理结构足够扁平，使得Dave Morin可以做到在Arun Thampi的博客中直接与用户回帖交流，以一种理性平和的态度。
内容来源：《第一财经周刊》12年第9期P81 “We are sorry”
沈从乐
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